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騰訊的現實主義 VS 阿里的長期主義

羅超 2019-04-12

4月11日,騰訊股價盤中上漲3%回歸400港元,市值37605.68億港元,約合4859億美元,超越阿里4826.38億美元的最新市值,重返亞洲第一。

在過去幾年時間里,阿里和騰訊位置已有多次變換。

2017年8月7日騰訊市值3883億美元,超過阿里的3878億美元;2018年5月8日,在2018財年財報發布后,阿里股價大漲,市值達4778億美元,超過騰訊的4634億美元;現在騰訊市值又再度超過阿里巴巴。在你追我趕的過程中,兩家巨頭體量越來越大,進入全球公司TOP10行列。

“兩馬競逐”移動互聯網,阿里和騰訊雖然有截然不同的戰略方向、投資風格和企業文化,卻都實現了穩步增長。

關于兩家持續增長的原因有太多分析,今天想再談的原因是,前幾天有人發文說,騰訊的成功是因為“長期主義”,此文在行業內掀起了很大的爭議,很多人對此表示不認同,包括筆者本人,在今天這個時間點,我想再來談一下兩家公司的截然不同。

首先我想明確一個觀點:騰訊的成功不是因為長期主義。

什么是長期主義?

說到長期主義,人們就會想到亞馬遜。

1997年,在亞馬遜上市前夕,貝索斯發布《貝索斯股東信》,第一次系統性地闡述了亞馬遜堅持的“主義”,他開篇名義地指出:“所有的都將圍繞長遠價值展開(It’s All About the Long Term)”,系統性地闡述了亞馬遜堅持的長期價值理念,如:

  1. 以創造長遠價值為核心;

  2. 強大的市場領導地位將帶來更高的收入,更多的利潤,更快的資金周轉速度,以及更高的資本回報率;

  3. 毫無保留的專注于客戶至上的理念;

  4. 在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間,我們會毫不猶豫的選擇后者;

  5. 吸引并留住那些極具創造力的團隊;

  6. 配合快速增長的流量、銷售、以及服務水平,我們努力擴大公司基礎設施。

這封信一共提到10多次Long Term,此后每年貝索斯都會給股東寫信,不厭其煩地闡述Long Term理念,第一封信則會被附在后面,給亞馬遜現有和潛在投資者的投資決策提供重要參考,一系列信件被媒體稱為“電商圣經”。

亞馬遜是這樣說也是這樣做的,1995年成立以來,一直堅持擴張優先,連續虧損20年直到2015年才首次盈利。亞馬遜的投資者獲得豐厚回報,收益率是投資標普500指數的近200倍。今年亞馬遜成為世界市值第一公司,最新市值9074.14億美元,增幅在美國科技四巨頭FANG中居首。

亞馬遜被視作是憑“長期主義”成功的典范,簡單地說,就是更關注長期價值,而不是眼前利益,也可以說是企業的“延遲滿足感”。如何實現呢?擴張優先(利潤在后)和客戶至上(股東在后)是兩個重要特征,當然,兩者本身就有關聯,關注股東往往意味著要關注利潤。

堅持“長期主義”的不只是亞馬遜。一生崇尚價值長線投資的巴菲特追求Long Term,而短線投資只能被稱作“炒股”。在中國,很多企業追隨亞馬遜的步伐,宣稱自己是長期主義,將貝索斯視作榜樣的王興治下的美團,就采取跟亞馬遜一樣的“擴張優先”戰略,2016年美團在O2O大戰結束后迎來阿里這一超級對手時,王興一年都在“更加有意識地思考長期問題”,跟亞馬遜早期一樣,美團一直都是在虧損。

關于長期主義的誤解

最近幾年,行業出現越來越多的專家學者在研究“長期主義”,2018年兩位財經專家羅振宇和吳聲的年度演講都有大量篇幅談到,但他們所說的的長期主義跟亞馬遜的長期主義完全不是一回事。

比如吳聲說,“確定組織使命、堅持價值觀、不斷提升商業倫理”是長期主義的三點認知,但這三點顯然是所有成功企業都應該堅持的,與是否“長期主義”沒任何關系,如果說企業活得長、能變大,就是堅持“長期主義”顯然是錯誤的。

吳聲關于長期主義的看法,又在羅振宇的跨年演講中得到大篇幅引用,他總結說:

“長期主義不僅要堅持你想做的事情,而且不能中斷你在做的事情,還要持續地不被誘惑。一旦中斷,前功盡棄。他還強調:只有長期主義者,才能成為時間的朋友。”

羅振宇增加了一些例子:

“一個人的成就,來自一套核心算法乘以大量重復動作的平方。他說這就是長期主義的原則,無論是準備持續20年的跨年演講,還是修筑1600年的莫高窟,再到設計壽命一萬年的鐘,其實都符合這個算法的公式。而所謂的偉大,有時候就是普通人在長期主義的復利下,將努力積累成奇跡。時間幫助了他們,他們成為了時間的朋友。”

道理說得更復雜,還有公式,無非說了一個詞:專注——羅振宇這場演講當時就被很多人吐槽,用復雜的方式去闡述大家都知道的簡單道理。

其實任正非說,“華為就是磨豆腐的,把自己那個豆腐磨好就行了”,也是同樣的道理,專注沒錯,專注很重要,不論是個人還是企業,專注都更容易成功。

不過,如果專注就是長期主義,不就是工匠精神嗎?亞馬遜所堅持的,顯然不只是專注——從亞馬遜從電商先后跳躍到電子書、云計算、智能音箱、娛樂等產業來看,亞馬遜很不專注。

所以關于長期主義的第一個誤解就是,將專注地、長期地做同一件事,當成長期主義。

關于長期主義的另一個誤解是,將長期虧損當成是長期主義。

長期虧損的原因可能是企業主動不盈利,放棄當下利潤追求未來現金流的最大化;也可能是想要盈利卻做不到,更多企業虧損的原因,實際上是后者,但他們往往會將虧損解釋成堅持長期主義的結果,卻不能給出盈利的預期,也不能實現規模的高速增長,更別說市場絕對領先了,這對投資者來說,就是畫餅充饑,是陷阱。

亞馬遜專注,亞馬遜虧損,但我們不能說專注和虧損就是長期主義。企業是否堅持長期主義,要看其戰略布局的出發點是著眼當下,還是放眼未來。

我們還要認識到,長期主義和現實主義不是涇渭分明的,堅持長期主義的企業可能會有現實主義的時候或者業務,堅持現實主義的企業也會展現出長期主義的一面,但總的來說,一個企業的決策邏輯是長期主義還是現實主義,還是很容易區分的。

我們按照這樣的邏輯再來推演騰訊,就會發現騰訊不是長期主義,而是現實主義——但不可否認的是,騰訊又有局部的長期主義。

現實主義的騰訊

跟亞馬遜一樣,騰訊專注于客戶至上的理念,產品經理文化驅動的騰訊一直將用戶體驗放在第一位,馬化騰說“一切以用戶價值為依歸”。不可否認,堅持用戶價值第一,一定能獲取長期價值,但這是一個十分樸素的商業哲學,從傳統商業的“顧客就是上帝”到阿里巴巴“客戶第一、員工第二、股東第三”再到亞馬遜“專注于客戶至上”,都是在說一個道理。

然而正如我前面所說,堅持客戶第一只是“長期主義”的必要條件,而非充分條件,企業可以因為長期主義而客戶至上,也可以因為現實主義將用戶價值放在第一位。

什么是現實主義?企業更關注市場當下,而不是未來技術發展;企業更關注現實需求,而不是構建宏大的遠期理想;企業著眼于現實回報,而不是讓現實利益為長期價值讓渡。

騰訊是產品經理文化驅動,這意味著其會更加關注當下用戶需求和市場狀況。

一個最直接的表現就是騰訊對新技術的態度,它不是去做大規模的前期投入——相對于華為、百度和阿里,不論是研發投入的營收占比還是絕對值,都在后面。因為前沿技術不是用戶當下需要的,很多技術最后可能被驗證沒什么應用價值,或者短期內不會給用戶帶來價值。

騰訊更傾向于在成熟技術基礎上,基于對用戶的理解,去做出更好的產品。

這些年,谷歌和亞馬遜,百度和阿里都投入大量的資源去做AI基礎技術的研發,百度將AI視作公司核心戰略,阿里投入千億做達摩院其中相當一部分做基礎技術研發,這四個巨頭還不約而同地投入了大量的補貼去打智能音箱這個品類,落地AI、搶占客廳。但騰訊在AI上的投入顯得要弱很多,而且采取實用主義的思路,馬化騰說AI有四個要素,人才、算法、數據和場景,場景是最重要的,甚至整個都更關注場景:

“未來互聯網發展,更重要的一個要素是場景,或者我們稱之為戰場,再通俗一點就是市場,我覺得這是最關鍵的。有了應用場景,有了市場,數據自然會產生,也會驅動技術發展,人才也會隨之而來。”

從騰訊做戰略的思路能看出其現實主義的一面。

2017年在一次公開活動中馬化騰表示:“我們的規劃永遠不會太遠,看到未來三年已經算是極限了,因為你永遠不知道未來三年會發生什么。”正是因為此,我們回顧騰訊歷史會發現其整體戰略多有變化,從曾經的一站式在線生活,到后來的泛娛樂,到移動時代的連接器,到后來的大內容,再到2018年轟轟烈烈掀起的產業互聯網,一直在變。

要承認,騰訊主航道一直很專注,專注于社交和內容,走得很穩,基于關系鏈的社交業務本身具有穩定的屬性,騰訊形成穩中求進的風格。戰略只看三年的“走一步看一步”,用戶至上和關注市場的產品文化,讓其可以不斷適應快速變化的環境;將“半條命”交給合作伙伴的開放策略,讓其進一步專注于核心業務,很大程度分散了急速擴張帶來的潛在風險;相對于阿里、百度們頻繁的架構調整而言,騰訊組織架構十分穩定,成立二十年只有三次大調整。

從投資我們也能看到騰訊“現實”的一面,前幾年騰訊收獲了大量上市公司,遠超阿里,很多投資是在Pre-IPO時進入,比如2018年同時投資了虎牙和斗魚,而對于像AI芯片、自動駕駛這樣的短期內難以帶來商業回報的公司,騰訊并未進行大規模投資,特別是相對于阿里而言。

不可否認的是,騰訊有一些長期主義的表現——比如微信,就處處體現出長期主義,如果不是關注Long Term,如果不是用戶第一,微信流量早已讓騰訊廣告收入突破千億,但用戶體驗大概率也會作出一些犧牲,雖然微信可以這樣做,但卻沒有,這被視作是張小龍的克制,其實也是Long Term。

喜歡天文的馬化騰本身也是極具情懷的人,不只是腳踏實地,也仰望天空,騰訊每年會辦一場WE大會帶行業看未來,2013年第一屆WE大會,馬化騰親臨現場,發表了《通向互聯網未來的七個路標》的著名演講,提出連接一切、互聯網+、開放、大數據等等趨勢,現在已被驗證,這說明馬化騰本人高瞻遠矚。

但我們不能因為這些局部現象,去忽略整體。

蘋果也是現實主義

騰訊因為現實主義而成功,這樣的公司不少。

去年率先突破萬億美元市值的蘋果。蘋果不會去做過多前沿技術投入(AI、無人車甚至有些落后,研發投入占比極低),不會去定長遠戰略(蘋果是什么戰略?),不將規模放第一位(iPhone銷量排名第三,卻拿走行業90%利潤),不會進行很前衛的投資。

蘋果如何看待股價與業務的關系呢?庫克曾這樣回應蘋果股價的下跌:“我們需要做的是專注于生產最好的產品,如果我們把這事情做好了,那么其他事情也就會自然而然發生了。”對于收購,庫克表示蘋果同樣是“從戰略的角度看待它,問它能為用戶做什么。”

蘋果跟騰訊幾乎如出一轍,回歸用戶,將產品做好,其他隨之而來。站在用戶第一的角度來看,騰訊和蘋果都重視長期價值,而不是眼前利益,然而從整個公司的發展方向來看,它們和亞馬遜的擴張優先,用利潤換空間的策略,顯然是截然不同的。

長期主義的阿里

中國最典型的長期主義樣本是阿里,有人馬上站出來反駁:阿里巴巴利潤率很高,回報這么好,怎么可能是長期主義?但正如我前面所言,虧損的不一定是長期主義,盈利的不一定不是長期主義,阿里一直盈利,是由平臺化的商業模式決定,事實上,阿里很多業務本身,都是多年虧損,只不過阿里核心業務利潤足夠高,覆蓋了這部分虧損而已。

大規模投資多年的云計算已成為亞馬遜最大利潤增長點,中國最大的云計算巨頭則是阿里,背后原因正是因為阿里巴巴堅持長期主義,以利潤換取規模,追求在市場的領導者地位,雖然阿里云規模已經大到進入世界前三,但卻依然是虧損的,2018年阿里云營收規模213.6億元,4年間增長約20倍,然而息稅攤銷前虧損13.5億,虧損率6.3%。

不只是云計算,阿里巴巴很多業務都是虧損的,大文娛成為阿里的“虧損王”,2018年虧損高達214.18億元;95億美元收購而來的餓了么與口碑整合的阿里本地生活,同樣是虧損,隨著與美團的PK,未來很可能會進一步加劇;智能音箱也是以大規模補貼取市場領先地位;

重要的是,阿里巴巴虧損跟亞馬遜一樣是“主動選擇的虧損”,因為要占據市場領導地位,要實現未來現金流的最大化,要獲取長期價值,就要進行大規模投入,而當這一進程啟動后,就很難停下來,否則意味著前面投入的巨大損失,唯一的結局就是等到盈利時間點的到來。

跟騰訊做戰略看三年邊走邊看不同,馬云有一句格言是“因為相信而看見”,阿里說要做一個20年后承載20億人的經濟體,其很多戰略都是面向未來二十年甚至三十年,看得更長久,阿里云、螞蟻金服、菜鳥等等業務都是提前多年布局,形成“三年一個業務領跑”的接力模式。

達摩院,就是面向二十年后進行前沿技術儲備;“五新戰略”是面向十年甚至二十年的戰略;eWTP是阿里巴巴的全球化構想,實現目標同樣需要許多年。

正因為看得更遠,阿里巴巴的大方向這些年一直沒怎么變,始終圍繞“讓天下沒有難做的生意”進行。整體專注,不過具體到微觀層面阿里又在不斷跨界做各種新業務,而且是親自做,旗下已有超過100個重點業務,這一點跟亞馬遜又很像。

在投資層面,阿里巴巴生態中沒有多少上市公司,但卻將被投資公司成功內化到阿里生態中,正如我此前總結,在投資上,阿里務虛、騰訊務實;阿里投遠、騰訊看近;阿里掌控、騰訊放開;阿里整合、騰訊連接,這也體現出阿里長期主義的一面。

堅持長期主義,不確定性更高,每一步都蘊藏著更多的風險,是否失敗要多年后才能驗證,但如果成功就是巨大的收益,阿里孵化而來的螞蟻金服、阿里云、菜鳥,每一個都到了互聯巨頭的體量。

機會主義容易失敗

今天,騰訊市值超過阿里巴巴,這足以說明,長期主義與現實主義都挺好——它們都真正做到了“用戶/客戶第一”。不同的“主義”甚至有一定的“宿命論”的成分,電商需要長周期的基礎設施建設,特別是物流和金融,因此更需要長期主義,中國宣稱長期主義的美團和京東,跟阿里一樣具有電商屬性;產品型公司則要關注用戶,迎合市場不斷變化,因此更多會現實主義,“App工場”字節跳動和有海量硬件產品的小米,都是現實主義。

在中國,有條件堅持“長期主義”的企業不多,長期主義需要充沛的資金支持,但企業融資環境不是特別好,而且社會經濟處于高速發展中,市場環境變化十分迅速,營商政策的改變也不容忽視,因此現實主義才是更合適更多企業的選擇。

相對于長期主義和現實主義而言,真正容易失敗的是機會主義。

科技行業這些年是鐵打的營盤流水的兵,創業者一茬接一茬,其中不少正是“機會主義者”,很多互聯網創業者的失敗,核心原因是因為“機會主義”。

在BAT掌握互聯網話語權后,巨頭需要什么,VC支持什么;VC喜歡什么,創業者做什么,但互聯網出于自身戰略考慮,不同時期需要的往往是不一樣的,這就導致了一種投機心態的出現。

2011年,雷軍說了一句話:“風口來了,豬也能飛”,風口成為VC、創業者甚至一些巨頭追逐的目標。同一年,“千團大戰”爆發,成為中國互聯網創業史上第一波風口,當時團購大戰已是巨頭支持下的游戲,阿里支持美團勝出,事實上,BAT也是在這個時間點確定了投資創業公司而不是什么都自己做的路線,“為BAT創業”的創投氛圍,延續至今,中間陸續發生“千機大戰”、“千播大戰”、“千箱大戰”等等大的創業踩踏事件。

各類創業風口不勝枚舉,網約車、O2O、智能硬件、可穿戴設備、眾籌、微信第三方開發、共享單車、VR/AR、P2P、區塊鏈、無人貨架、社交拼團、新零售、短視頻、人工智能、小程序、互聯網+、產業互聯網……現在很多風口已被證明是偽風口。

其間很多創業者看上去抓住了市場趨勢,卻背離了市場、忽視了用戶,不乏有踩準點的,但踏空的更多,很多創業者做的是偽需求,如當初智能硬件和去年的區塊鏈,有一些創業者先是瞄準了需求,然而最后卻走偏了方向,他們即沒有騰訊回歸用戶的“現實”,也無力像阿里高瞻遠矚的“長期”,最終沒有將用戶放在第一位。

不只是創業者,我們也看到很多成功的企業,比如已經上市的公司什么熱做什么,每年出現風口總是趕在第一波,這些企業曾經很大的,現在基本都很小了。

今天變得很大的創業者無不是堅持了“用戶/客戶第一”:有的是現實主義,如字節跳動;有的是長期主義,如快手。

去年,智聯招聘CEO郭盛曾介紹,在中國中小企業存活年齡只有2.5年,而這一數字在日本是12.5年,在美國8年;大型企業平均壽命中國是7年,日本是58年、美國是40年,這與商業發達程度有關系,但與“機會主義”的盛行也有關系。

要想基業長青,企業可以現實主義也可以長期主義,但機會主義,顯然是沒什么機會的。

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